11 Jahre Schulen im Team

Die Stiftung Mercator engagiert sich für bessere Bildungschancen von Kindern und Jugendlichen, insbesondere im Ruhrgebiet. Mit dem Projekt „Schulen im Team“ (2007 bis 2018) wurde das Ziel verfolgt, neue Impulse für die Schul- und Unterrichtsentwicklung zu geben, indem Schulen in Netzwerken zusammenarbeiten. 2012 wurde der Schwerpunkt auf die Gestaltung des Übergangs von der Grundschule in die weiterführende Schule gelegt, weil davon ausgegangen wird, dass dort die entscheidenden Weichen für Chancengleichheit und Teilhabe gestellt werden. Dieser Übergang erweise sich als entscheidend für die weitere Schullaufbahn, gleichzeitig gingen damit große Veränderungen für die Kinder einher. Ziel sollte es deshalb sein, diesen Übergang möglichst bewusst und erfolgreich zu gestalten.

An dem Projekt haben etwa 200 Schulen in neun Kommunen teilgenommen, indem sie durch Netzwerkarbeit ihre Schul- und Unterrichtsentwicklung vorangetrieben und in die kommunalen und schulischen Strukturen implementiert haben. Das Projekt „Schulen im Team“ kann als Best Practice-Beispiel betrachtet werden, wie schulische Netzwerkarbeit vor Ort Schule und Unterricht positiv verändern und somit zu mehr Chancengleichheit beitragen kann.

Seit 2015 begleitet RuhrFutur das Projekt „Schulen im Team“ in seiner letzten Phase. RuhrFutur ist eine gemeinsame Bildungsinitiative der Stiftung Mercator, des Landes Nordrhein-Westfalen, der Städte Dortmund, Essen, Gelsenkirchen, Herten und Mülheim an der Ruhr sowie der Ruhr-Universität Bochum, der Fachhochschule Dortmund, der Technischen Universität Dortmund, der Universität Duisburg-Essen, der Hochschule Ruhr West, der Westfälischen Hochschule und des Regionalverbands Ruhr (RVR). Ziel der Initiative ist eine Verbesserung des Bildungssystems in der Metropole Ruhr, um allen Kindern und Jugendlichen im Ruhrgebiet Bildungszugang, Bildungsteilhabe und Bildungserfolg zu ermöglichen.

Gemeinsam mit den Kommunen haben Grund- und weiterführende Schulen zahlreiche Netzwerke gegründet, um Schule und Unterricht weiterzuentwickeln und als Kooperationspartner von- und miteinander zu lernen. Damit diese Arbeit auch in Zukunft weitergeführt werden kann, hat RuhrFutur in dieser Phase mit den Regionalen Bildungsbüros an Strategien zur kommunalen Verankerung gearbeitet. Diese sind als Institutionen für die themen- und handlungsfeldübergreifende Koordination von Bildung in den Kommunen ein zentraler Ankerpunkt für die Netzwerkarbeit. Die Arbeit in diesem Projekt hat nach Ansicht der Autorinnen und Autoren gezeigt, dass eine lebendige kommunale Bildungslandschaft und eine intensive regionale Kooperation von zentraler Bedeutung für ein leistungsfähiges Bildungssystem und mehr Bildungsgerechtigkeit im Ruhrgebiet sind.

Die Idee von „Schulen im Team“ ist die Bildung von Netzwerken, um Schule und Unterricht weiterzuentwickeln. Grund- und weiterführende Schulen sollen sich öffnen, um als lokale Kooperationspartner über Ziele, Methoden und Arbeitsweisen einer gerechten Gestaltung des Übergangs von der Grundschule zur weiterführenden Schule abzustimmen und von- bzw. miteinander zu lernen. Dabei wird der Blick auf die Qualität und die Potenziale der Einzelschule gerichtet. Die im Projektverlauf entwickelten Produkte sollen im Sinne einer durchgängigen Lernkultur dazu beitragen, den Übergang stressfreier und erfolgreicher zu gestalten.

Grundannahme ist, dass jede Schule bereits über viel Kompetenz, Erfahrungen und erprobte Modelle verfügt, von denen andere Schulen in kommunalen Netzwerken profitieren können.

Folgende Themen wurden in den Netzwerken bearbeitet:

• MINT
• Sprachförderung Deutsch
• Sprachförderung Englisch
• Methoden
• Methodenkompetenzen
• Vernetzungsformate (-veranstaltungen)
• Gemeinsames Erleben und Lernen
• Zuwanderung

Das Projekt wurde wissenschaftlich vom Institut für Schulentwicklungsforschung der Technischen Universität Dortmund (insbesondee von Prof. Dr. Wilfried Bos) begleitet. Auch wurden Handlungsempfehlungen für Akteure entwickelt, die Netzwerkarbeit zur Verbesserung von Schul- und Unterrichtsentwicklung nutzen und für die Gestaltung von Übergängen einsetzen möchten.

Übergang Grundschule – weiterführende Schule

Festzustellen ist, dass der Übergang von der Grundschule zur weiterführenden Schule für alle Schülerinnen und Schüler eine Herausforderung darstellt, da sie sich auf viel Neues einstellen und in einer fremden Umgebung mit neuen Anforderungen zurechtkommen müssen. Um die richtige Wahl für den Neuanfang in einer weiterführenden Schule zu treffen, sei oft die ganze Familie mit der Frage beschäftigt, welche Schule für das Kind geeignet ist. Familien, die nicht aus Deutschland stammen, eventuell Probleme mit der Sprache und/oder eine andere Bildungsgeschichte haben, stünden hier vor besonderen Herausforderungen. Eine gelingende Gestaltung des Übergangs von der Grundschule in die weiterführende Schule sei von großer Bedeutung. Ziel müsse es sein,

• die Übergänge so vorzubereiten und zu begleiten, dass Kinder und Jugendliche sie nicht als Brüche erleben,

• eine Beratung anzubieten, die auf die individuellen Bedürfnisse und Ansprüche der Beteiligten ausgerichtet ist,
• das Entstehen oder Vertiefen sozialer Ungerechtigkeit zu vermeiden.

Dafür sei es wichtig, dass alle beteiligten Akteure zusammenarbeiten und sich gegenseitig unterstützen. Auch die Einbindung und Information der Familien wird als ein entscheidender Gelingensfaktor für gute Übergänge gesehen. Der Umgang mit einer vielfältigen Schülerschaft in Hinblick auf Diagnostik und Beratung sei ein hochsensibler Bereich, der gemeinsam ausgelotet werden müsse. Schulinterne Curricula müssten aufeinander abgestimmt werden. Auch sei es notwendig, Konzepte für den Übergang zu erarbeiten, eine gemeinsame Lernkultur zu etablieren und die Zusammenarbeit mit Eltern als Bildungspartner zu implementieren.

Die Übergänge zwischen Grundschule und weiterführenden Schulen sollten pädagogisch professionell und möglichst individualisiert gestaltet werden. Für eine gelingende Kooperation zwischen Schulen unterschiedlicher Bildungsabschnitte wird eine dauerhafte und lokal verankerte Netzwerkarbeit als sinnvoll erachtet. Um diese nachhaltig zu etablieren, brauche es ein professionelles Management.

Lehrkräfte könnten jede Unterstützung brauchen, um die Systempassage für Kinder und Eltern zu einer förderlichen Erfahrung zu machen. Diese Aufgabe könne nicht nur von einzelnen Lehrerinnen und Lehrern bewältigt werden, sondern könne sich im Idealfall auf „kommunale Bildungslandschaften“ unter Beteiligung weiterer Bildungsakteure stützen. Hier eröffne sich insbesondere für bildungsbenachteiligte Kinder eine Chance.

Ausgewählte Erfahrungen der Projektteilnehmenden

Die am Projekt beteiligten Schulen und Schulleitungen und die Mitarbeitenden des Bildungsbüros konnten zahlreiche Erfahrungen sammeln, Arbeitsabläufe verfeinern und Ideen umsetzen. Davon konnten auch andere Schulen profitieren, die nicht in den Netzwerken mitgewirkt haben, etwa indem sie bei ihrer Arbeit entlastet wurden.

Der Austausch von Erfahrungen und Produkten zwischen den Kommunen habe sich als sehr fruchtbar und für die eigene Arbeit hilfreich erwiesen.

Manchen Kommunen sei es im Rahmen der Verstetigung gelungen, langfristig Produkte und Prozesse zu etablieren, die den Übergang von der Grundschule in die weiterführende Schule unterstützen. Dazu gehören z.B.

• die Entwicklung und Einführung eines Kompetenzpasses an jeder Grundschule (Bochum),
• die Einführung eines Methodenhandbuches in Kombination mit einem Bildungspass, der ein kompetenz- und stärkenorientiertes Portfolio darstellt, in dem die Kinder ihre fachbezogenen Lernwege und Lernerfolge dokumentieren können (Dortmund),
• ein Lehrkräftesprechtag,
• wechselseitige Hospitationen, Schnupperwochen und gemeinsame Reflexionstage,
• die Entwicklung des Mathespiels „Fit 4 fünf“.

Die Lehrkräfte konnten Einblicke in andere Schulformen erhalten und ihre eigenen Handlungskompetenzen erweitern. Die Kommunen konnten durch ihre Mitwirkung an „Schulen im Team“ ihren zentralen Vernetzungsfragen systematisch nachgehen und ein kommunales Unterstützungssystem „Netzwerk“ erproben. So konnte aus Sicht der Projektdurchführenden eine fundierte Basis erarbeitet werden, auf die künftig aufgebaut werden kann, um Vernetzungsprojekte angemessen und nachhaltig zu unterstützen. Auch die kommunale Schulentwicklung konnte von den Impulsen der Netzwerkarbeit durch Instrumente, Maßnahmen und Qualitätsstandards profitieren.

Neun Kommunen haben sich am Projekt „Schulen im Team“ beteiligt. Aus den Projekterfahrungen ergaben sich folgende Anregungen für andere Kommunen, die sich auf den Weg machen wollen:

• Netzwerkarbeit muss geplant werden: Sie brauche einen klaren Auftrag, inhaltliche Planungsvorgaben, feste Rahmenbedingungen – beispielweise ein festes Zeitbudget – und ein klar definiertes Ziel. Ein kommunales Netzwerkmanagement sei daher unverzichtbar.
• Netzwerkarbeit braucht Koordination: Wichtig sei eine organisatorische Unterstützung durch die Kommune, insbesondere durch Regionale Bildungsbüros (RBB). So werde die Netzwerkarbeit transparent und es werde ein Austausch zwischen den Netzwerken möglich. Die Ergebnisse könnten dann über ein RBB ins System (bspw. an die untere Schulaufsicht) transferiert werden. Hilfreich könne auch die Einrichtung einer „Steuergruppe“ sein, in der alle beteiligten Akteure vertreten sind (z.B. Netzwerksprecher, Schulaufsichten, Kompetenzteam,  Kommunales Integrationszentrum). Jedes Netzwerk brauche Netzwerkoordinatoren und -koordinatorinnen. Für all diese Aufgaben müssten ausreichend personelle und finanzielle Ressourcen zur Verfügung gestellt werden.
• Netzwerkarbeit braucht den Austausch mit den Schulleitungen: Ein regelmäßiger Austausch mit den Schulleitungen über die Netzwerkarbeit sei nötig, um die Produkte und Lösungsansätze in die praktische Arbeit der Schule zu integrieren.
• Netzwerkarbeit funktioniert nur auf Augenhöhe: Gute Ideen für Lösungsansätze von Herausforderungen könnten nur dann entstehen, wenn Vertrauen, Akzeptanz und Wertschätzung die Arbeitsatmosphäre bestimmen.
• Netzwerkarbeit braucht Selbstverantwortung: Auch wenn Netzwerkarbeit in einen Kontext eingebettet sein muss, sei ein gewisses Maß an Selbstverantwortung erforderlich, damit jedes Netzwerk die eigenen Bedarfe in den Mittelpunkt seiner Arbeit stellen kann.
• Netzwerkarbeit hat Grenzen: Netzwerkarbeit könne einen Beitrag zu mehr Bildungsgerechtigkeit leisten und auch Materialien entwickeln, die im alltäglichen Unterricht genutzt werden. Sie ersetze jedoch nicht eine innerschulische Unterrichtsentwicklung.
• Netzwerksarbeit braucht wissenschaftliche Begleitung und fachliche Beratung: Wissenschaftliche Begleitforschung könne gute Impulse für eine fachliche Unterstützung bereitstellen. Eine begleitende Fachberatung sichere die Qualität der Ergebnisse.
• Netzwerkarbeit braucht Konzepte und Expertise: Eine Veränderung der Übergangspraxis erfordere vor allem eine abgestimmte Lernkultur, Beratungskonzepte, Diagnostik und Wissen über Kompetenzanforderungen.
• Netzwerkarbeit braucht Kommunikation nach innen und außen: Klare Kommunikationsregeln seien wichtige Erfolgsfaktoren. Dazu gehöre, von vornherein zu klären, welche Person zu welchem Zeitpunkt zu informieren bzw. zu beteiligen ist. Dadurch könnten Irritationen verhindert, klare Zuständigkeiten geschaffen und  mehr Zeit für die inhaltliche Arbeit verfügbar gemacht werden.
• Netzwerkarbeit braucht eine gesamtstädtische Koordination: Diese funktioniere besonders gut, wenn sie im Team erfolgt – mit Vertreterinnen und Vertretern aus dem Bildungsbüro und aus Schulen (Primar- sowie Sekundarstufe) sowie in engem Austausch mit allen Netzwerkkoordinatorinnen und -koordinatoren.
• Netzwerkarbeit muss Schulaufsichten einbinden: Die Einbindung von Schulaufsichten unterstütze die Netzwerkarbeit sehr und sei für eine nachhaltige Nutzung der Ergebnisse und Übertragung in die Region unverzichtbar.
• Netzwerke müssen in der Stadt verortet werden: Durch eine stadt(bezirks)weite Vernetzung könnten Themen effektiver bearbeitet werden als bisher, da alle Beteiligten die Situation vor Ort genau kennen und ein gemeinsames Interesse an der Weiterentwicklung haben.
• Netzwerkarbeit sollte Transfer nach innen und nach außen mitdenken: Über den Transfer der erarbeiteten Produkte bzw. Lösungsansätze sollte frühzeitig nachgedacht werden, damit die Arbeit der Netzwerke effektiv genutzt werden kann. Wichtige Fragen seien dabei, wie das Arbeitsergebnis des Netzwerks am besten in die Curricula der beteiligten Schulen integriert und vielleicht auch darüber hinaus genutzt werden kann.

Fazit

Die Autorinnen und Autoren kommen zu dem Schluss, dass sich schulische Netzwerkarbeit für alle Beteiligten lohnt: für die Schulen, die Schülerinnen und Schüler, den Schulträger, die Kommune und die gesamte Bildungsregion.

Die wissenschaftliche Auswertung habe ergeben, dass im Projekt „Schulen im Team“ eine effektive Vernetzung der Akteure auf unterschiedlichen Ebenen des Programms stattgefunden hat und eine gewinnbringende Kooperationsstruktur im Ruhrgebiet und darüber hinaus etabliert werden konnte. Es seien zahlreiche innovative Strategien entlang der unterschiedlichen Bedarfe der Schulen und Kommunen entstanden und Transferprozesse zwischen den Einzelschulen, den Netzwerken, in die Kommunen hinein und zwischen den Kommunen angestoßen worden. Bilanzierend lasse sich festhalten, dass sich durch das Projekt in der Region viel bewegt hat: Es seien Synergien genutzt, Ressourcen gebündelt und Grenzen überwunden worden. Die Vernetzungsidee biete großes Potenzial, auch in anderen Zusammenhängen. „Schulen im Team“ sei somit im Gesamtblick als sehr erfolgreiches Projekt einzuschätzen: Es seien wertvolle Erfahrungen zur Netzwerkarbeit von Schulen gesammelt, nützliche Produkte und Veranstaltungsformate entwickelt und Lösungen für lokale Herausforderungen gefunden worden.

Verankerung von schulischen Netzwerken in den Kommunen

„Schulen im Team“ sei in der großen Mehrzahl der Kommunen zu einem festen Begriff für einen schulformübergreifenden Schulentwicklungsprozess geworden. Schulen hätten sich geöffnet und kurze Wege für Problemlösungen etabliert, Leitungs- und Lehrkräfte eine neue Haltung zur Netzwerkarbeit und Übergangsgestaltung entwickelt. In nahezu allen Kommunen werde angestrebt, die Netzwerke – begleitet durch das Regionale Bildungsbüro – nach Projektende fortzusetzen und auch zur Bearbeitung neuer Herausforderungen „im Team“ zu nutzen.

Als Erfolgsfaktoren der Netzwerkarbeit wurden verschiedene Aspekte benannt:

• die eigenständige Auswahl von Themen im Sinne eines Bottom Up-Ansatzes,
• stadtteilorientierte Arbeit der Netzwerke unter Einbezug der relevanten Schulen eines Stadtteils, sodass Lösungen für spezifische Herausforderungen vor Ort entwickelt werden konnten,
• die durch das Ministerium für Schule und Bildung NRW bewilligten Entlastungsstunden, die als Wertschätzung für die engagierten Leitungs- und Lehrkräfte wahrgenommen wurden,
• die Mitwirkung der Schulleitungen in den Netzwerken, die für den Transfer von Ergebnissen in die Schulen sehr hilfreich war.

Als gute Voraussetzung für eine nachhaltige kommunale Verankerung der Netzwerke wird gesehen, dass in den Kommunen die Unterstützung bzw. das Interesse der Schulaufsichten aufgrund der Aktualität der Themen wahrscheinlich weiterhin gegeben sein wird. Auch sei davon auszugehen, dass sich die Gremien der Bildungslandschaft auch künftig mit den behandelten Themen beschäftigen werden. Nicht ganz leicht werde es vermutlich sein, das hohe Engagement der Leitungs- und Lehrkräfte aufrechtzuerhalten und in den Kommunen die entwickelten Strukturen in Anschlussprojekte zu überführen.

Im Rahmen des Projekts wurde eine Vielzahl von Produkten und Veranstaltungsformaten erarbeitet. Veranstaltungsformate für Lehrkräfte und Eltern wurden oft gesamtstädtisch geöffnet. Die Verbreitung der Produkte erfolgte über freie Downloadmöglichkeiten und Mailverteiler sowie die kostenfreie Verteilung von Printprodukten. Weitere Strategien waren die Vorstellung auf den Schulleiterdienstbesprechungen durch die Schulaufsicht, die Präsentation in Gremien/Veranstaltungen, die Konzipierung von Fortbildungen zu entwickelten Materialien, die Erstellung eines Sammelordners mit allen Produkten sowie eine wissenschaftliche Begleitung zur Erarbeitung von Gelingensbedingungen für den Übergang von Klasse 4 in Klasse 5 in Verbindung mit Fachveranstaltungen für Schulen.

Im Bereich der Produktentwicklung und -verbreitung können folgende Erkenntnisse aus „Schulen im Team“ abgeleitet werden:

Quellen und Beteiligte sollten bei – oft mehrjährigen Entwicklungen – dokumentiert werden, vor allem um Urheberrechte schneller klären zu können. Ebenso sollte die Nachfrage dokumentiert werden, um eine Entscheidungsgrundlage zu haben, welche Produkte überarbeitet, neu aufgelegt oder eingestellt werden können. Einige Produkte wurden in mehreren Kommunen mit teils recht hohem Ressourcenaufwand neu entwickelt bzw. angepasst. Dies sei zwar aus fachlicher Sicht oft nicht zwingend notwendig gewesen, habe aber das Commitment der Beteiligten befördert und die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten ermöglicht. Hier habe sich gezeigt, wie wichtig eine systematische Koordinierung in den Kommunen und kommunenübergreifend ist, um „das Rad nicht immer wieder neu zu erfinden“. Bei der Entwicklung von Produkten sei eine Recherche zu vergleichbaren bzw. adaptierbaren Produkten/Formaten, eine Dokumentation von Arbeitsschritten, Feedbackschleifen mit anderen Netzwerken sowie die Durchführung von Transferveranstaltungen zwingend notwendig, um Ressourcen zu schonen. Bei vergleichbaren Projekten sollte darauf geachtet werden, die Netzwerkergebnisse (wie bei „Schulen im Team“) kommunenübergreifend zu sammeln, als „Transferprodukte“ mit einem einheitlichen Design aufzubereiten und auf einer Plattform/Website auch projektexternen Kommunen und Schulen zur Verfügung zu stellen. Der Erfolg des „Erklärfilms“ sei ein gutes Beispiel für das Potenzial einer kommunenübergreifenden Zusammenarbeit.

Erkenntnisse für das kommunale Bildungsmanagement in NRW Personalkontinuität und Erfahrung in der Gestaltung schulischer Prozesse sowie im „Netzwerkmanagement“ in den Regionalen Bildungsbüros seien wesentlich, um die Netzwerke zu begleiten. Hilfreich sei zudem eine gut funktionierende staatlich-kommunale Verantwortungsgemeinschaft, eine möglichst intensive Einbeziehung des Lenkungskreises sowie eine konstruktive Zusammenarbeit mit den Schulaufsichten. Die Verknüpfung mit dem Kompetenzteam erleichtere die Integration von Projektthemen in die Lehrkräftefortbildungen.

Andere Landes- und Bundesprogramme bzw. -initiativen zum kommunalen Bildungsmanagement seien meist personell besser ausgestattet als die Regionalen Bildungsbüros. Wenn es gelinge, in der kommunalen Verwaltungsstruktur möglichst alle Stellen des kommunalen Bildungsmanagements in einer Organisationseinheit zusammenzuführen, sei die Zusammenarbeit am effektivsten. Dann könne das Regionale Bildungsbüro seine originäre Aufgabe, die themen- und handlungsfeldübergreifende Koordination von Prozessen mit unterschiedlichen Bildungsakteuren, abgestimmt wahrnehmen. Landesweit sollte es zu einer zentralen Aufgabe der Regionalen Bildungsbüros werden, eine Kultur zu befördern, in der sich anlassbezogen schulische Netzwerke zur Bearbeitung aktueller Herausforderungen konstituieren. An eine solche Struktur könnten dann Bildungsprogramme/-projekte des Bundes, der Länder und von Stiftungen „andocken“, sodass schnell effektive und effiziente Arbeitsstrukturen entstehen könnten.